项目生命周期（来自www.learningnet.com）--匠人的百宝箱

项目是一组相互关联的活动，通常会涉及一群在一段时间内共同为某个一次性任务工作的人，时间一般是一至十八个月。设计一款新车是一个项目，它要求一群人一起进行新车的设计、制造、测试和改进工作。新车一旦投入生产，项目就结束了，车辆生产的责任就由某一部门或业务单位接替。

下文总结了每一阶段的重大任务和活动，这些活动有一定的重叠。例如，你通常在计划阶段估计预算数字和完成日期。一旦你进入组织阶段筹划项目计划的细节，你就希望使这些预算和进度预测更加具体化，这时你可能会回到计划阶段的某些活动上，对这些活动提出更详尽的问题。

寻找项目的实质

即便你所接受项目的责任和期望都十分明确，也应确保你对需要解决的真正问题或需要满足的根本需要有所准备。期望可能很明确，但仍不能说明问题的实质。

例如，假设你被要求开发一个新的数据库和数据输入系统。你提出问题：“我们为什么做这个？”，答案可能是：“我们取得数据的速度不够快”或者“为了汇集客户活动的最新数据，我不得不从四份不同的报告中细细筛选”。这些回答描述了问题的外在表现，但不是深层次的问题或需要。你需要提出更加基本的问题，如“你们需要哪种类型的数据？你们要这些数据做什么？”如果你不知道这些关键问题的答案，你将要承担浪费时间和金钱的风险，因为你开发的系统可能会过于简单或过于复杂，或者有其它无法满足员工根本需求的问题。

这里有一些问题可以帮助你看清项目的实质：

我们努力去做的事情的预期需要或目的是什么？
是什么原因使人们把它看作需要解决的问题？
什么人与解决方案或结果利益相关？
各利益关联方对项目的目标有哪些不同要求？
人们将使用什么标准来判断这一项目是否成功？

识别利益关联方

利益关联方是任何对项目的结果有既得利益的人，包括赞助商、客户、经理及财务人员等；他们是判断项目成功与否的人。考虑下述问题有助于你识别项目中所有的利益关联方：

哪些部门或人员会受到项目活动或结果的影响？
由谁为项目提供资源——包括人员、地点、时间、工具及资金。

明确各利益关联方后，应让他们明确指出项目成功对于他们的意义。(偶尔不让他们说出对项目的期望及愿意做出的贡献也是有益的。)由于利益关联方的利益各不相同，他们的定义很可能存在差异。你在本阶段的关键任务之一就是将各关联方的期望融合为一系列统一的、易于管理的项目目标。

谨防"任务蔓延"：在你寻找每一关联方对成功的定义时，要注意不要试图完成过多的任务。不要卷入项目范围以外的问题当中——甚至包括那些你的公司需要解决的合理或紧急的问题。在整个项目过程中，你必须防止任务蔓延，即不情愿地屈服于压力去做比当初计划更多的事情。因此，应当提高警惕，尤其是在你与利益关联方建立关系的阶段。记住：在中途更改项目目标是可以的，但这样做的时候要睁大双眼，不要无意识地去做，而且，必须要在确认你的利益关联方愿意接受此项更改之后。

设定目标

项目成功与否将由你实现目标的程度来决定。项目开始时你将目标表达得越清楚，结束时对于你是否达到了这些目标的争议就会越少。然而，在计划阶段，有许多事情处于不断变化之中。所以在收集有关你需要完成的任务的信息时，做好修改目标的准备。

设定目标时，考虑SMART要素。换句话说，一个目标应是

具体的(Specific)
可衡量的(Measurable)
以行动为导向的(Action-oriented)
现实可行的(Realistic)
有时限的(Time-limited)

时间、成本和质量是最经常决定你可能会取得什么结果的三个相关变量，改变其中任何一个，结果都会改变。在设立一个可实现的目标时，你首先要考虑这些变量，问问自己你所分配的时间和资源将怎样影响或限制结果的质量。

决定是否以及如何在时间、成本和质量之间作出权衡——这就是项目管理的内容。在项目目标中要做出哪些改变，这些改变在时间、成本和质量方面会造成哪些后果，这些情况都要向所有利益关联方通报。无论你在何时做出降低质量的权衡，都要保证你已得到利益关联方的认可。不这样做就会走向失败。

确定活动并估计需要付出的时间和精力

许多项目失败的原因是工作的某一重要部分被忽视，或完成项目所需要的时间和资金被严重低估。假如你建立和安装一个新的数据管理系统，而忘记了将针对新系统的培训时间和成本包括进去，你很可能不能实现你所有的目标。

通过仔细检查可以防止这种情况的发生。努力将每一目标分解成若干项子任务，对完成每一项子任务所需的时间和资源作出合理的估计。

工作分解结构(简称WBS)。这是一个可以帮助你做出估计、分配人员、跟踪进度及显示项目工作范围的工具，可以通过它把复杂的活动分为若干个较小的任务，并这样顺延下去直至无法再分。制作WBS：

问问自己：为了完成任务，需要做什么？
反复提出这个问题，把你的答案分解成不能再分的答案。
对每一项基本活动（即每个无法再分解的活动），估计需要多长时间能够完成，以及需要花费多少费用。

制作工作分解结构时的一个关键问题是何时停止再分解活动。一个普遍的原则是，将工作分解到刚好可以用你计划的最小时间单位完成的程度。比如，如果你想把进度计划到最近的一天，就把工作分解至每一项任务都正好需要一天的时间来完成的程度。

一个典型的工作分解结构包括三至六个再分解活动的级别。项目越复杂，拥有的级别就越多。通常来讲，除了极个别的特大型项目，没有哪个项目可以超过二十个级别。

在计划阶段，当你完成对细节的计划之后，不要担心活动完成的顺序——这将在组织阶段予以处理。一旦你对人员、预算及时间限制有了更深的了解，在这一阶段使用工作分解结构将会帮助你建立计划的框架。

估计需要付出的努力和期限。在你完成任务分解之后，就能够估计每一任务将占用多少时间。请牢记以下几点：

估计应以经验为基础，看看完成一项任务平均预计多少时间。你对于某一项目越熟悉，你的估计就越准确。
估计就是估计。它们不是保证，所以不要让它们在本阶段转变成肯定的承诺。
在将估计展示给利益关联方时，应确保他们了解导致这些估计的全部假设和变量。
夸大估计是可以接受的降低风险的方法，但应公开进行，并充分意识到你在做什么。

本计划的结果是对于这一项目所需要的人数及技能的粗略估计，以及对完成项目所需时间的有依据的猜测。在组织阶段，你将利用这些对每一项活动的粗略估计，考虑到平行工作的可能性，以及对各任务之间的顺序的要求，精确地估计整个项目所需要的努力和时间。

有哪些技能；如果有人遇到他们没有能力应对的问题时，他们就能知道谁具备这些技能。

拟订进度计划

尽管能够说“就我们所拥有的资源，这个项目将花费这么多时间”可以使人心情愉悦，但实际上大多数项目都有确定的开始和完成日期。例如，尽管你希望立即启动，但是人员或资料可能两个星期后才会准备好。但是，利益相关方希望或需要该项目在固定期限内完成。拟订项目进度计划是所有项目都存在的问题，也是每个项目经理必须有能力解决的问题。

普遍使用的制订项目进度计划的两种方法是甘特图和流程图，这两种方法是被设计用来跟进关键路线图(CPM)或绩效评估与评审技术(PRET)的。甘特图和流程图都能告诉你必须要做哪些事、每一特定活动需要多长时间、每一活动按何种顺序发生以及应由何人对此负责。

选择制订进度计划的最佳方法

最佳的方法是你感到舒适和熟悉的方法。不要仅仅因为某种方法“别人都在使用”或“它有优势”等说法的误导而使用它。认真思考你如何才能展开工作，并使用与最适合你的习惯的方法。

要估计哪种方法最适合你，看看你用来记录自已工作的系统，并考虑你对它的满意程度。这一系统或许也可以用来跟踪整个项目。但要记住，跟踪系统的用处源自于该系统能够通知项目团队全体成员项目当前的进展情况，并且能够不断提醒他们自己正是集体工作的一份子。

甘特图是一个广为人知的基本柱状图。

优势：制做简单、容易查阅，是在特定时间框架内与项目团队交流其任务的有效方法。
缺点：难于估计某一方面的变化对项目其它方面的影响。

流程图：甘特图说明项目各阶段的期限和时间顺序，流程图则显示在某一阶段内每一项任务应何时开始、每一任务所设定的准确时段、任务结果何时取得、在特定时间正在进展的所有任务，以及结果、任务与事件之间的相关性。

优势：可以更进一步地掌握项目的所有部分和它们相互之间的相互依赖关系。
缺点：复杂且不能快速掌握。

使用软件制定项目计划

有几种软件包可以帮助你使用这一复杂的基本工具。为确定哪种软件最适合你，首先应征求他人的意见，他们在使用哪一种？为什么？比较你与他们的工作习惯，看是否非常吻合。除非你对此软件早已熟悉，否则应确保你能获得有关该软件的可靠的培训和技术支持。

记住：软件并不是十全十美的，它无法查找计划编制中的逻辑错误。在完成前应仔细与另一个团队成员或利益相关方审核该计划。

你计划使用的任何项目软件应当能够：

处理甘特图和流程图的制作和改动，包括PERT图及关键方法的计算；
提供打印前的屏幕预览；
生成计划表和预算表；
考虑周末与假期因素，使项目计划与日历相匹配；
制作不同的应急计划和修正方案；
核查人员及小组编制过度的情况。

很有可能你将在不同的时间使用柱状图及流程图。甘特图能够在很大程度上向利益关联方和最终用户显示项目的进展情况。而使用流程图可以加强管理并将详细信息通报给该项目的主管和有关人员。在微机联网环境下，这是一个特别有力的工具，通过网络，每个人都可以在计划进行时跟踪项目的变动情况。

编制预算

预算不仅要列出执行项目所需的全部成本，而且要判断项目收益是否值得花费这些成本。

在编制过程中需要问的第一个问题是：“在这个项目的实际执行过程中将需要哪些资源？”为确定项目的成本，应将其细分为如下几类：

人员。人员费用几乎总是会在你的预算中占据最大的部分，包括正式员工和临时人员。
出差。每个人都在场还是必须将大家集中到同一地点？
培训。每个人都知道如何使用所有的设备吗？培训将在现场举行还是将涉及到差旅费用？
供应。除了通常使用的电脑、笔、纸、软件外，还需要什么特殊或不常用的设备吗？
空间。需要将人员在目前地点重新安置吗？需要多大的地方，费用是多少？
调研。你需要购买与课题有关的资料吗？
质量。质量是利益关联方始终关注的问题。当一个人走进麦当劳餐厅时，他们有一种期望；当他们进入理兹(Rits)的一家餐厅时，他们会有另外一种截然不同的期望。尽管两家机构的工作都是食品配制，但在麦当劳餐厅你不会期望理兹餐厅的食品、服务和价格。反之亦然。

一旦这些标准类别所提供的不容变通的数字被编入预算，应考虑下述影响预算但经常被忽视的变量：

一旦项目完成，还会发生人员和维护费用吗？如果你将一个新部门搬至一个新地点，你不仅需要支付施工费用和租金，还必须对工作地点进行维护。
有什么费用可以避免吗？如果不做这个项目，你是否就不必花费你必须要花的钱了？新系统的成本能比你对当前系统的估计成本节约多少？例如：如果安装一台新锅炉，你将使用 x 加仑油。你所购买的每一加仑油还是同样的价钱，但总的来讲，你终将少买百分之Y加仑的油。
有非财务方面的成本或利益吗？如果你安装一个先进系统，你的员工也为自己进行的这项工作而感到高兴，同时你的组织也可赢得声誉。这些也将直接使组织受益，尽管它不会直接对净利润产生有益的影响。